在制订绩效计划时,KPI目标值应如何设定？

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很多人问我这个问题。我也经常与不同行业的管理者及HR聊这个话题。很多公司一味注重KPI导致越来越差。或者说没有从根本问题去解决。活活让KPI拖死……各行业的HR或管理者也会经常用到STAR法则

S：情景（项目背景）

T：任务（负责什么）

A：行动（我做了什么）

R：结果 （什么结果？可视化数据表达出来）

也有公司的管理者用到SMATR:

S：Specific（特定）

M：Measurable（可衡量的）

A：Achievable（可达到的）

R：Relevant（相关的目标）

T：Time-bounded（是基于时间的）

大家也都知道KPI中目标值和实际值都是百分比的。来计算绩效分值。一般的方法

1、划区间。如目标值100%。你可以设置考核办法为：实际值低于90%。扣绩效分值的XX分。实际值大于90%低于100%。扣绩效分值的XX分。

2、设公式。如目标值100%。考核办法为：实际值/目标值XX绩效分值

3、分等级。如目标值100%。考核办法为：大于95%绩效值为优。低于85%为差。在此区间内。为一般。

在这里我要提到一点是。很多公司烦恼在KPI上。而我想说的。任何一家公司不管你绩效管理体系再好。都离不开对“人”的管理。既然KPI出现了问题。那么跟管理者是逃不了责任的。

我跟很多朋友经常一起交流另外一个问题：员工KPI没有到达。或者说达到了40%以上。该不该给该员工加工资？

我跟我别行业的朋友。后来我们聊了很多话题。结论是给该员工加工资。理由只有一个。既然该员工能完成最低标准。那么问题肯定出现在我们管理者的身上。我们都是在原来的基础上一而再再而三的为考核而考核？考核标准不明确？绩效管理是HR部门的额责任？中层不配合。员工抵触心理？等这时候我们也参考了华为的绩效管理方式的三大要点：减人、增效、加薪。

减人增效是绩效管理的首要目标。比如2个人的活由1个人来做。得到的是2倍多的工资。（核算成本跟效率目标）强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务。给前10名的员工加25%工资。中间10%的员工加15%的工资。超额完成10%的员工。在增加10%比例的员工。即使这个部门做的很糟糕。也要加工资。不可以再减人。

与此同时。我们又研究另一个管理工具就是OKR

什么是OKR？

OKR全称是Objectives and Key Results。即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核体系下。

我们发现从哲学的角度有三点问题：

1。我是谁？

2。我从哪里来？

3。我要到哪里去？

但实施绩效管理之前。公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法。在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。

OKR的大体流程是：

第一步。明确目标；

第二步。对关键性结果进行可量化的定义；

第三步。评估目标达成结果及过程；

第四部。制订改进计划/新的目标。

KPI与OKR两者之间的区别？

KPI的理念是公司战略目标。落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在。不被时代所淘汰的愿景。去管理制定这一体系。

简单来说：

1。OKR利于创新。KPI关注效率。

2。OKR 更多在于精神激励。KPI更多在于物质激励。

3。OKR不用担心有指标所带来的压力。而KPI是必须与业绩挂钩。

总结：

1。在鉴于平衡的标准上。同时使用KPI与OKR。对于两者侧重来说。（OKR）一个是长期利益的管理工具。（KPl）一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说：没有好的。只有更适合的。这都在于企业。

其他观点：

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绩效管理中的KPI目标的设定。首先建立目标体系：

公司战略目标——公司经营目标——事业部生产指标——管理部门指标——三级生产指标等等。

指标分解要横向到边。纵向到底。

目标设计要实事求是。坚持SMART原则。

第一、目标明确具体的原则S。

第二、目标可衡量原则M。

第三、目标可达成原则A。

第四、目标相关原则R。

第五、目标时间原则T。

目标要经过上下沟通。形成统一意志。

目标设定后。要跟踪考核。

考核结果要向相关人员反馈。并与绩效工资。职务升迁挂钩。

其他观点：

请参阅本人3月5日发布的《在制订绩效计划时。KPI目标值应如何设定？》多谢！

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