面对领导的指示不明确,不知道怎么干,你又怕问了领导被批评,最好怎么解决？

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热门回答：

“沈理职谈”给你解答：说的直接点。题主的困惑完全是自己给自己设立了心理障碍。不清楚领导的指令。不知道怎么干的时候。向领导请示是最直接有效的做法。但其中的方式方法是很重要的。人在职场。做工作都是“对事不对人”的。你的目的是更好的去完成工作。即使领导批评你没有认真思考。但总会给你讲明白他想法的。而此时你的目的也就达到了。所以说不要怕“问领导”。这个心态一定要摆平。这是你首先应该明确的一点。

对于职场人来说。经常会接到领导的指令去完成某项工作。但领导不可能事无巨细的告诉你怎么做。而只是告诉你个大概。这个时候。在没有弄明白领导指令的之前。你感觉无从下手。到底要不要去向领导问清楚呢？这是一个很头疼的问题。整体的观点是：你工作开展的思路是一定要去切合领导的整体思路的。但具体怎么做。什么时间去问领导。怎么去问领导。如何去验证自己的想法。是其中的关键之处。建议有几点：第一、领导给你安排工作。肯定是想让你依靠自身的理解力去更好的实现。领导给的只是方向和结果性要求。具体怎么做。其实主要还是接受工作的人要去解决的问题。因此首先你应该思考“领导要的是什么”和“自己能够做什么”；第二、领导指示不明。有可能是他并没有非常详细的思路。所以说你要问领导怎么做。还不如“向领导汇报你准备怎么做”。即使你的思路并不好。但至少证明你是经过了思考。而不是准备“坐享其成”；第三、去问领导怎么做。假如领导批评了你。他并不是批评你“问他这个工作”的行为。他批评你的是“没有自己的想法”。所以你要明白领导的“指责点”在哪。才能有效避免被领导骂；第四、职场中和领导的沟通永远都是需要情商和策略的。充分的把握这个场景下的“沟通时机”、“沟通策略”。对你来说。也是一种质的提升。如果你想明白这几点。你的问题得到解决并不难。

领导工作指令不明确。导致你不知道如何开展工作。去问领导又担心领导批评。该怎么办呢？这是很多职场人都会遇到的问题。为了解答你的困惑。帮助更多有类似难题的职场人。我将针对“领导的工作安排指令不明。自己不知道如何开展工作。该怎么办”的话题展开论述。希望能够给你带来帮助。此文可做类似场景的标准化教程使用：

第一、领导安排工作很难做到事无巨细。但作为下属来说。如何把握其中的关键点呢？

人在职场。很多时候我们会发现。领导安排下属做某项工作。都是很简单的指令：“你去把某某工作做了”。“最近公司需要做XX。你去准备一下”。诸如此类。他并不会告诉你具体怎么做。中间可能会有什么困难。你应该去找谁这种细节。

面对这种安排。你能够去指责领导“指示不明”吗？

答案肯定是“不能”。

而作为下属来说。我们一定要理性的看待这个场景：领导作为大局的掌控者。他做出工作安排主要是为了让下属利用自己的岗位能力去帮助他实现目标。而不是为了教下属如何去做。这才是本质。

因此。如何结合个人的工作职责和业务能力来分析领导的诉求。然后去满足领导的整体工作要求。这才是其中的关键之处。也是我们主要的逻辑思考点。

鉴于这个逻辑。首先我们分析为什么领导的安排常常是“指使不明”呢？

有如下几点：

1、领导的角色位置决定了他的工作安排只是结果性导向

领导的角色职责是“管理”。而不是“做具体的事”。所以他更多的是告诉下属想要实现什么。然后下属就需要根据自己的业务理解去想办法达成。

因此。领导的安排只是“结果性导向”。下属需要去“填充过程”。

2、领导认为你能够把这件事做好。他相信的是你的“岗位职责”

另一方面：领导为什么把工作安排给你。因为他认为你可以完成。他相信的是你的“岗位职责”和业务能力。所以并不会给予非常细的解释和答疑环节。这是需要你自己思考的地方。

但领导也并没有说不让你再去问具体的细节。即使批评你也不会是针对你“问他”这个行为。也只能说你对业务理解不够深而已。所以。整体还是要根据自己目前所负责的业务职责来分析领导的诉求。

3、领导对业务的把控并没有非常详细。很可能只是战略性安排

还有一种情况：领导自己可能也尚无具体的实施步骤。他的安排也只是目前的战略性安排。你不明白怎么做很正常。但是领导想要看到你的具体想法。来辅助他进行决策。因此这个时候给你的是一种“锻炼机会”。

而你要做的就是“提供决策辅助”。而不是去问领导如何去做。

那么。面对这个场景你如何把握其中的关键点呢？

1、领导想要做什么事。他的结果要求是什么

第一个关键点就是“领导想要实现什么”。

虽然他的指示不明。但是领导的结果要求应该是很明确的。这就是你当下首要的关注点。也是你分析具体如何去做的目标所在。

举个例子：

领导说：“下周公司的合作伙伴张总来参观。你去准备一下”。

在这个工作安排中。领导并没有告诉你张总什么时候来。来几个人。来参观的目的是什么。需不需要进行招待等细节。

但是领导想要实现的结果很明确“张总来参观。整体流程一定要安排好”。

而你目前虽然不知道怎么办。但关注点已经非常明确了“把下周张总一行人的参观事宜安排好”。这就是应该围绕起来的工作重心。然后才能思考策略。

2、你能够做什么事。如何想办法达成结果

第二个关键点是：你能够做什么？

领导把“工作方向”安排给你了。你也明白“领导的结果要求”了。那么你要做的就是“结合自己的岗位职责去解决自己的疑问点”。

还是“张总来参观考察”的例子：

你现在要做的不是去问领导该怎么做。而是要思考为了安排好这次考察。应该准备点什么。应该找谁对接。做好方案去呈现给领导；或者需要做选择题的时候再去找领导。这才是领导愿意回答你的地方。

小结：正确的看待领导“指示不明”的现象。把握好“结果性导向”。理解自己的“岗位贡献值”。这个场景下你自然能够摆正心态。一步步去完成领导的安排。第二、没有理解领导的工作安排。到底要不要再去问领导。领导会批评你吗？什么才是最佳的沟通方式？

当你理解这个场景下如何去把握领导工作安排中的“关键点”。那么接下来就要摆正自己的心态了：到底要不要去问领导呢？领导为什么会批评你呢？

正确的职场价值观是：如果现在你不懂装懂。不去问清楚领导的具体指令。那么等领导验收工作成果的时候。你将会更加纠结。不明白领导的想法。去问清楚是没有错的。也是直接有效的解决办法。

那么领导为什么会批评你？

多数情况下。你去问领导指令的细节。他批评你的并不是“问他”的这个行为。他批评你的是“没有想法”。

所以说。在你咨询领导指令细节的时候。也是需要方式方法的。要“有想法”。

这里有几个常见的错误做法：

错误一：领导。您安排的那个工作我没理解明白。您能再给我细说一下吗。

第一个错误的沟通话术就是“让领导再说一次”。这个情况下。领导肯定会批评你的。甚至不让你做这个工作了。安排给其他人去了。

错误二：领导。您安排的那个工作我现在没有什么思路。想向您请教一下。

第二个错误的话术就是“承认自己能力不行”。

你虽然很虚心的去向领导请教。领导固然会给你说。但是对你的办事能力就会产生很大的疑问。对你来说。在领导心里的位置权重大大下降了。

错误三：领导。你安排的那个工作是不是想要实现XX啊。但我还没理解明白。所以再来跟您确认一下。

第三种话术看似你理解了领导的想法。来验证自己是否理解到位。但是你“只理解了领导的意思。没有发挥自己的价值”。并不是最优选择。领导一样不会给你“行为指导”的。你就浪费了这次和领导接触的机会了。

正确和领导沟通的方法论逻辑是：明确验证领导的结果性导向+加上自己的初步方案+给出选择性问题

话术建议：

“领导。您上次说的XX工作的事情。我的理解是这样的。公司最终应该是为了实现XX目的。这一点您看我理解的有没有偏差。关于这一点呢。我也思考了两种方案。我认为应该分三步。第一步XXX。第二步XXX。第三步XXX。因为这也是我的初步方案。为了更好的完成这项工作。所以也想请您先把把关。给指导一下。然后我再去细化具体的工作步骤。”

用这个话术的话。你一定是要经过思考的。你对领导的指令结果一定要分析琢磨。然后给出初步的方案。这就证明你是经过了思考。并不是准备坐享其成。

而领导则会根据自己的想法和你提出的方案点来进行指导。你既能够验证领导的想法。也能够顺手知道领导的工作思路。一举两得。

小结：工作中需要向领导明确的地方一定要去沟通。但是要明白其中正确的逻辑。既不让领导反感。也能够得到有效的信息。

第三、在这个场景下。你的核心关注点和行为原则在哪里？

把握好领导指令中的关键点。理解正确的沟通逻辑。那么在这个场景下。职场人的核心关注点和行为原则在哪里呢？

总结如下：

核心关注点一定是：我要想办法完成领导的工作安排。而不是领导对我有什么看法。

因为你去问领导具体的工作指令并不是谋私。也是为了能够更好的让领导的指令落地。只要你是“秉公”的去为工作着想。这个行为本身就没有错。这也是很多职场人有时候经常患得患失而没有想明白的地方。

你可以想一想。领导这个时候即使对你劈头盖脸的骂一顿。但最后你工作完成的很优秀。他一样是很认可你的；

而你此时糊糊涂涂的去工作。最后没有达成领导的预期。那才是真正的批评你了。

而如果你想要成为一个有情商的职场人。还应该坚持以下几个行为原则：

1、在没有理解领导指令之前。自己先思考几种可能的“领导意图”

也就是说。你当时不理解领导下达的指令到底是什么。但你总该有一个“框架性概念”。你要先思考领导可能意图有哪些。然后才能去验证。而不是直接去问“是什么”“怎么做”。这样就不能体现出个人的主观能动性了。

2、你不知道怎么做。但公司里边总会有人理解领导。要去找到关键人

你如果不想先去“麻烦”领导。但一定要去麻烦“其他关键人”。

因为公司会有很多的老同事是知道领导的想法的。先去和这些人进行沟通。有时候效果也是一样的。

3、如果非要找领导确定指令细节。那么请带着你的理解和方案

如果你没有找到其他的关键人。最终需要在领导面前实现“指令闭环”的话。那么一定要带着自己初步的想法和方案去沟通。这样才能降低领导对你的“批评度”。这才是职场人在和领导沟通过程中要深度思考的逻辑。

小结：明确这个场景下的核心关注点和行为逻辑。你将会走更少的弯路。让自己的行为策略更有指向性。效果最大化。第四、面对领导工作安排不明确的情况。职场人到底该如何去做？

不管面对什么样的职场难题。作为职场人更多的是要寻找一种“通用方法论”：从某一点来提取出来类似场景的策略。这样才能够真正的让自己的职场积累变得更有指导性意义。这也是我希望每个能够阅读到我解答的职场人能够理解的逻辑。

面对领导的指示不明确。不知道怎么干。你又怕问了领导被批评。到底该怎么办呢？

我从领导的角色定位出发。分析如何理解领导指令中的关键点。如何正确的和领导进行沟通。策略在哪里。同时指出了整个场景下的核心关注点。并且提炼出行为原则。接下来就是具体如何来做了。这也是一种“场景性闭环”。

具体该怎么做呢？建议如下：

1、先确定领导指令中的结果性导向。在公司中找到类似案例做指导

第一步：你虽然不知道领导的指令该怎么办。但经过我以上的分析和建议。你应该去提炼出领导的结果性要求。也就是领导最终想要实现什么。

找到这一点后。你要在公司里寻找之前类似的工作是如何做的。有没有可参考案例。这样你的初步策略也就形成了。

我举个例子：

还是文中“张总下周来考察”这个工作安排。

你已经明确领导的结果性导向是“张总来参观。整体流程一定要安排好”。但是你并不知道怎么来做。那么你们公司肯定不是第一次接待客户了。之前必定有过类似的流程。那么去研究以前的工作案例。这就是你可以思考初步方案的素材。并且精准度极高。

2、先形成初步的思考和方案。哪怕和领导指令的切合度没那么高

当你有案例参考以后。你要根据领导这次具体的工作指令来套用之前的工作思路。形成有针对性的初步方案。虽然领导不见得想要你这个初步方案。但这一定是经过初步的消化以后的劳动成果。这就是你要和关键人沟通的基础准备了。是非常重要的环节。

3、找到相关的同事进行请教和验证自己的初步想法

和领导进行指令沟通之前。你最好先和周围有相关经验的同事进行沟通。这里考察的就是你的人际关系处理能力了。

你虽然不很明白领导的意图。这跟你的业务积累和对领导的了解程度有关。但是你的同事们总会有比你强的。带着你初步的方案去问问他们。他们是不会批评你的。如果给你针对性的指导。你的思路将会更加的清晰了。

4、完善自己的思考。然后策略性的和领导进行“工作汇报”

接下来就是和领导进行沟通了。这里的关键点是。你去找领导不是为了“确认领导的指令怎么做”。你的目的是“汇报你的想法”。

你不是带着问题去的。你是带着思路去了。只是为了让领导对你进行指导。这个做法更加的委婉。但是你的目的就达到了。

和领导的沟通要充分的运用我以上提到的方法论：明确验证领导的结果性导向+加上自己的初步方案+给出选择性问题。如此你将会一次性弄明白领导的想法。甚至是他的整体工作思路。这样你就很容易开展工作了。

5、过程中让领导掌握进度。及时的汇报工作

接下来就是具体的针对领导的指令进行工作开展。但是切记一点：过程中要去向领导汇报工作。让他对整体的项目有一定的把控度。不仅仅是尊重领导。更多的是防止出现偏差的时候能够让他及时的给你“拨乱反正”。

这个策略是一石二鸟：领导对你也认可了。你自己也轻松了。

6、对这个场景做整体复盘。提升整体职场认知

最后一点：经过这次的事情。你将会对领导整体的工作风格有了一个充分的认识。我相信以后你还是会遇到“指令不明”的情况。但是你肯定有一定的应对之道。

所以要对整个工作进行详细复盘。提升自己的职场认知和方法论积累。这才是关键点。

希望我以上的回答能够帮助到你。如果你有感悟了可以关注我！

后话：

“面对领导的指示不明确。不知道怎么干。你又怕问了领导被批评。该怎么办？”

当我看到这个话题的时候。我思考了很久：一方面这是一个很常见的问题。另一方面我觉得身处其中的职场人可能会有很多误区。

既然回答了这个问题。就要将整个场景下的方方面面全部分析完毕。包括领导是怎么想的。其他人又是怎么做的。目的就是从一个点带出一个面。让你不仅为了这个问题而阅读。更多的是为了提升自己的职场认知力而阅读。这就是我作为职场答主的立足点。

短短的六七千字。希望能给大家带来帮助。

如果我的回答帮助到你了。希望你能关注我。作为资深职场人。职业规划师。沈理职谈将会持续的给你的职场答疑解惑；创作不易。请尊重原创。未经允许不得转载到其他平台；多分享。让更多的人看得到！

其他观点：

你要明白一个道理。领导给你布置工作。那么完成这个工作的主体就是你。而不是领导。领导提供任务的大方向。而你负责完成任务的具体细节。如果你问得太多。肯定会被领导批评。因为领导把所有事情都想清楚了再告诉你了。他自己做就行了。何必在通过你来做。而且。领导布置任务的时候。他也不知道他想要的是什么。他只知道一个大方向。

为什么领导布置任务的时候只知道大方向。不知道具体想要的是什么。我想用一个买衣服的例子和吃饭的例子跟你说明

冬天到了。你想去商城买件冬天的衣服。这相当于你的大脑给你下了一个买衣服的命令。而这个命令只有两个信息。1、买一件衣服。2、冬天穿的。3、到商城去买。至于是棉衣还是羽绒服或者是羊毛衫。都是你考虑的范围。但并没有明确是哪一种。

当你到了商城。你会看到琳琅满目的品牌。你会考虑你的经济能力。在经济能力允许的几家品牌里进行挑选。至于说哪个品牌会最终获选。你在接受买衣服这个命令的时候。并不能确定。只有在逛商城的过程中。慢慢挑选。

你进入到一家品牌店。也许棉衣价格过高。超过了你的预算。而羽绒服在打折。刚好符合你的预算范围。但款式颜色都不是你喜欢的。最终你放弃了在这家购买的欲望。打算去下一家逛逛。这也相当于你实施这个任务的具体过程中。这些问题才会慢慢显现出来。而在你的大脑给你布置任务的时候。这些都是无法考虑到的情况。

你去到别家品牌店。发现不仅棉衣和羽绒服都打折。甚至一些换季的服装也打折。最后。你不仅买到了冬天的衣服。还买到了夏季打折的衣服。

这么一个购物的过程。也就是大脑给我们布置任务的过程。你可以把大脑想象成领导。而你是执行这个任务的人。

当大脑布置任务的时候。他对细节也并不明确。只有一个大的方向和任务目标。就是购买一件冬天的衣服。至于是买棉衣还是羽绒服。价钱是多少。红色还是蓝色。买哪个牌子。这都需要你去商城挑选的时候具体告诉大脑。在他布置任务的时候。他也不知道。他也不能给你提供任何参考消息。

领导给我们布置任务也是一样。比如：针对某客户做一个推广方案。领导能提供给你的信息只有客户的基本信息。推广的产品是什么。任务完成时间等这些粗略的信息。

如果你问领导：领导。这个方案要不要参照另一个方案。有没有具体的要求。市面上通用的做法是怎样。我需要更详细的数据和实施过程。我才能做出这个方案。

这些细节。并不是领导必须提供给你的信息。这需要你在方案制定过程中。自己考虑和完成的细节。你问领导这些东西。领导自己也不知道。而你被领导批评是肯定跑不了。明明是领导让你解决的难题。你却抛回让领导来给你解答。

网上流行一个段子。男生和女生出去吃饭。男生问女生：你想吃什么呀？

女生：随便。

男生：那吃火锅吧。很久没吃了。

女生：我最近在减肥。

男生：那吃四川菜吧。某地新开了一家。口碑不错。

女生：昨天我和闺蜜去过了。

男生：那吃烧烤吧。

女生：我怕上火。

男生：那你想吃什么？

女生：随便。

。。。。。。

这虽然是一个段子。却反映了领导给下属布置任务的一个过程。吃饭是目标。也就是这个任务的目标很明确。就是要吃饭。而至于吃什么口味。是这个男生（下属）告诉她。而作为女生（领导）。她也没有具体的目标。需要你来告诉她。而不是她告诉你。

通过买衣服和吃饭这两个例子。我们得到了领导布置任务的3个隐藏细节。

1、任务执行的主体是你。

2、任务执行时。领导只会提供一个任务的方向。

3、领导也不懂他想要什么。领导想要什么是在任务过程中由你发现。

当你明白了这3个隐藏细节。那么你工作的时候就知道什么该问。什么不该问。从而减少你被领导批评的几率。也让领导觉得你懂得做事。

小结：

接收任务的过程通过两个实例已经分析清楚了。那么我们逐项来分析这3个隐藏的细节一、任务执行的主体

任务分配下来。那么有一点就非常明确。领导是把这个任务交给你。完成这个任务的人不是别人。也不是领导。这需要你独立完成。除非这个任务在分配的时候。领导明确强调这个任务是你和别人共同完成。那么才有可能这是个团队任务。

明白了任务的直接负责人和完成人都是你。那么这个任务是否完成。如何完成。都需要你对这个结果负责。你可以求助同事。求助朋友。但他们并不对这个任务负责。他们只是一个辅助你的作用。

那么这个任务的所有细节。都需要你全权负责并承担责任。我相信这一点非常容易理解。不需要在细说。

明确了主体。那么就开始进行任务的第一步。分析任务本身。我有什么优势。可以出色的完成这个任务。可以分这几部走：

1、领导把这个任务交给我。我该如何做？

领导把这个任务交给我。是我之前做过类似的任务。有这方面的经验。还是我第一次接手这类型的任务。我要重新开始做？不要拿到任务。什么都没考虑。就埋头开始做了。多想想能不能有借鉴。

之前完成过类似的任务。那么在做一遍类似的任务就简单了。按照之前的思路来做。在想想有什么需要补充的细节。那么任务基本不会出现什么大错。

之前没做过类似的任务。那么公司是否有类似的案例。或者其他同事曾经做过类似的任务。那么我就不需要像一只无头苍蝇一样。找不到任务的切入点。

2、找到利于完成该项任务的资源。就比如上面说的。公司以前有没有类似的任务案例。你可以找到当事人求教。或者拿到当时的执行方案作为参考。这些资源都有利于让你完成任务。也不需要去问领导任务的事情。免得挨骂。

3、寻求外部的帮助。如果这个任务是新任务。大家都没做过。那么就要寻求外部的帮助。最好的方式就是寻找同事好友。让他们给你提点建议。虽然他们没做过类似的任务。但大家都在一个公司。也许有些情况他了解。而你不了解。他了解的情况可能对你的任务有帮助。最次的做法就是上网搜索。看看是否有类似的案例。

场景1：

小建。领导刚交代我做一份下半年的财务预算。我发现上半年的预算是你做的。我能不能借来做个参考？细节方面有不懂的能不能请教一下你？

场景2：

小建。领导刚交代我做一份下半年的财务预算。但上半年是小红做的。她已经离职了。我第一次接手这个任务。现在没什么头绪。下班后我们去茶餐厅喝喝咖啡。你给我一些建议吧。

通过这两个场景。寻找任务的切入点。而不至于在领导任务指示不明确的前提下。把任务方向搞错了。细节做错了让领导不满意。还有修改的余地。方向错了。换来的就只有领导的批评了。

小结：

接受领导的任务。在领导指示不明确的前提下。先分析领导哪里没有说清楚。是任务方向没说清楚？还是细节没有告诉我？领导布置任务。都会把方向说清楚。即这个任务要你完成什么。意图是什么。而不会告诉你如何完成。除非你连任务的方向都没搞清楚。那么你可以在布置任务的时候直接询问领导。否则其他的任何问题。都是需要你来告诉领导。而不是反过来。

二、领导给出任务的大方向。细节问题由你来解决

领导布置任务的时候。任务的方向才是重点。把这个点理解清楚了。做起任务来才不会偏离领导的布置任务的初衷。这个消息必须要明确。而且不能出错。否则不管你如何努力。你的工作都不会得到领导的肯定。

所谓“方向不对。努力白费。”就是这个意思。

领导布置任务常见的说法：小明。我们的合作方张总。他想做一场推广活动。宣传他们公司的新产品。预算大概在10万左右。你做一份方案出来。

领导这样布置任务。就是告诉了你这个方案的方向：推广新产品。这个信息是最重要的。不是推广旧产品。也不是推广对方公司的品牌。是推广对方公司新出的产品。

如果你按照推广公司品牌的方向去做方案。即使你的方案做得再好再完美。最后交到领导手上。一样会被领导狠狠批评一顿。

被批评的原因是什么？这个很明显了吧。你的方案方向全错了。得到的是另外一个东西。并不是领导希望得到的东西。

这时。虽然任务的方向你知道了。但还有一些小细节领导没有布置明确。这种时候你该不该问？当然应该问。但这些小细节是帮助你完成任务的条件。而不是具体怎么做。

比如：王总。您刚才吩咐的任务我已经明白了。但有两个小细节想和您确认一下。这个推广活动是做线上还是线下的？对方有没有人和我对接？有没有具体的联系人？

这些问题不会引起领导的反感。这些问题属于我要完成这个任务。还需要了解的细节。只有把这些细节问清楚了。才能把任务进行下去。所以这些问题必须要问。而作为一个领导。也会考虑到任务的实际性。把这些信息告诉你。

但是你换个说法就一定挨骂了。比如这样：

王总。这个方案我没做过。有方案给我参考吗？王总。推广新产品需要的资料。能不能给我？王总。这个预算有点少。能不能申请更多点？

这些问题就属于任务具体该怎么做。是领导需要你去了解并告诉他的问题。是需要你靠自己去了解。去查询的问题。并不是由领导来告诉你。而你问这些问题。被批评是板上钉钉的事情。这些就是属于不该问的问题。

小结：

听明白任务的方向。询问那些阻碍任务正常进行下去的问题。而不是遇到实际的难题该怎么解决。怎么解决是体现在你的方案中。也是领导想了解的事情。你问他他也不能给你解答。反而换来一顿骂。

三、领导也不知道他想要什么。但他知道他不想要什么。你要把你有什么告诉他

和开头分享吃饭的故事一样。女生不知道她想吃什么。但她知道她不想吃什么。领导布置任务也是一样。他不知道最终方案完成是什么样子。但他知道方案不是什么样子。

这个说起来比较拗口。我想以一个实例来说明：

公司让小建做一个新产品的发布会方案。方案中提到。在发布会现场会布置一些彩色气球。在发布会的最后。这些气球会爆开。里面会有一些彩色的纸片掉下来。以达成喜庆的效果。但这个方案被领导否决了。领导的意见是。这样做危险性比较高。如果气球在爆炸过程中。意外炸伤嘉宾就得不偿失了。而且这些碎纸片。清理起来也很麻烦。增加了工作量。最后通过几次修改。以灯光代替了纸片。领导对这份方案才满意。

在做这个方案之前。领导也不知道最终用灯光代替纸片。甚至没想过会有这么一个环节。只有当方案做出来。领导审核之后。才能给出建议。而不可能在做方案之前。就告诉小建不要用纸片。

当方案呈现在领导面前。他才能对里面的细节做修改。给建议。哪些是他想要的。哪些是他不想要的。这个过程不能反过来。不能是你问领导要不要在发布会结尾做一个效果。由你来填充内容。这就属于领导给自己安排工作。你来提建议了。而是你方案中提出要做一个结尾。做一个效果。让领导决定这个效果好不好。需不需要。

当面对领导的指示不明确。不知道怎么干的时候。你要告诉领导你干了什么。为什么要这样干。这样干行不行。能不能做。这些决策才是领导的工作。

领导也不知道他想要什么。你要告诉他你有什么。他才能从里面排除他不想要什么。

这是一个工作的正常流程。不能颠倒过来。

小结：

领导不知道他想要什么。但他知道他不想要什么。只有你先告诉领导你有什么。他才能从你有的这些东西里面。给出他的建议。排除他认为不合理的东西。这才是领导想要的一份方案。

总结

当面对领导的指示不明确。不知道怎么干的时候。你首先要考虑。任务的大方向领导有没有明确的告诉你。阻碍你任务进行的细节有没有？这些细节可以问清楚领导。其他的问题都需要你自己解决。你可以问同事。问朋友。网上搜索。但不能直接问领导。因为这些是属于你的工作。

领导并不反感下属问他问题。只是反感下属问他不该问的问题。什么问题不该问？工作具体该怎么做不该问。应该是你把工作做完。让他挑选他不满意的地方。留下他觉得满意的地方。

要想问问题不被领导批评。就要想清楚上面的这些情况。不要做一个职场“巨婴”让领导来给你解决问题。

我是王小明。一个职场领域的创作者。只分享职场干货。不说职场鸡汤。希望能和每一个职场人做朋友。有空点个关注吧～

其他观点：

害怕问问题被领导批评。难道就不害怕因为沟通原因导致工作干不好而被老板辞退吗？在信息不明确的工作场景下工作时。我们要本着先执行、再沟通、后协调的顺序原则。

我想很多人在工作中都或多或少的出现过以下几种想法：

1.领导连自己到底想要什么都不清楚。是不是傻呢？2.领导不可能傻。那他是不是故意不说清楚让我不知道怎么干？给我穿小鞋？3.领导是不是在考验我的能力。他是不是已经有一套成熟的方案了。只是想测测我？

其实这种想法的诞生和老板的领导方式有很大关系。在工作中有很多领导责怪下属做事前不问不请示。可是下属去请示的时候。又说员工没有能力！他们会常常把这么几句话挂在嘴边：

1.任何工作都要来问我意见。我招你来做什么？我雇你们是帮我解决问题的。不是什么都问我怎么办的。2.这件事不能这样处理。做之前怎么不问我呢？你们做事前。要问下我。别自作主张。

老板的不放权、指示不明确势必会让员工在工作中畏手畏脚。还时常因为信息不对等。不能正确理解老板的意图。更别提正确地办事、办正确的事。办事办到点子上了。

那面对这种问题就形成死循环。不能解决吗？答案当让不是

从员工的角度出发。只要我们提高几个能力。改变工作方式。依然能够和领导之间达到有效共通。

1.“察言观色”的能力

工作中不是所有的工作都必须遵循“说到做到”的这种模式。还有一个词语就是“点到为止”。通过观察发现。领导的职位越高。对待一件事情的态度就越不明确。需要下属自己去慢慢的品味。如果我们连领导的“潜台词”“画外音”都听不懂。那么你就更不能准确的把握领导的意图。所以在职场行走。“察言观色”的能力是每一个都必须具备的。有人把这种能力视为“高情商”的一种体现。这种理解也没有错。

在合适的时机问问题。在需要的时候恰到好处的闭嘴隐身很重要。

2.合理利用资源获取重要信息能力

好多人在为自己获取工作中必要的信息时不懂合理的运用的公司资源。公司组织内外的各种隐形资源。比如同事、客户、其他领导。他们都是我们的信息来源渠道。当面对一件工作不知道如何开展的时候。首先可以寻求他们的支持和帮助。通过他们的态度和观点。综合分析然后采取合理的方式开展工作。

3.改变工作方式

在工作中我们听到过很多因为失败的沟通导致领导和员工之间失去信任的案例。经过分析我们便会发现【失败沟通】的整个过程的发展顺序是：

【领导发布任务】——【员工主观臆断】——【形成主观能动】——【开始执行】——【任务失败】

在这个过程中员工没有思考。也没有和领导建立共同目标。没有求同存异。失败也就成为必然。所以我建议按照开篇就说的先执行、再沟通、后协调的原则去工作。

①先执行

有时候一件事可能在一开始的时候目标并不一定就是明确的。好多人都采取摸着石头过河的办法。所以先做起来。然后再慢慢的调整方向。

②再沟通

工作开展一段时间后。这里面出现的问题想必你比谁都清楚。将这些问题记录下来。用正式的方式告知领导。征求领导的意见。这比一开始啥都没做就问领导的意见会更有效果。

③后协调

再征求领导意见后。如果发现有些问题还是不能解决。就要及时的做出整改方案。积极的协调内部资源。

总体来说。在工作中嘴只是我们表达的一个工具。建议良好沟通和掌握过硬的实力才是思维的升级。职业素养的升级。那些因为沟通出现问题的根本原因是没有形成一套系统的做事方法和思维方式。正是因为你不会想问题。所以才导致不会说。等你会想、会做的时候。你就自然 \" 知道怎么和领导说话了。

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